HR-департамент: определяем функции и оптимизируем структуру. Тактика построения эффективной HR-службы Организационная структура HR департамента

Есть расхожая фраза: кадры – основной ресурс компании. Однако на практике автоматизация процессов , которые так или иначе связаны с управлением кадрами, решается в самую последнюю очередь. Прежде всего улучшают основной бизнес-процесс компании, который приносит прибыль. Автоматизируют процессы бухгалтерии, документооборот предприятия. Что касается кадровой работы, она ведется по однажды сложившимся и уже привычным сценариям. Соблюдение порядка поддерживается требованиями к кадровой документации и усилиями самих сотрудников отделов кадров.

Сегодня эта ситуация начала меняться. По статистике запросов и внедрений ELMA BPM, спрос на улучшение HR-процессов увеличился и продолжает расти. Разберемся, почему все больше компаний осознают потребность в оптимизации работы кадровой службы. Выделим основные бизнес-процессы HR-департамента и рассмотрим, какие из них стоит автоматизировать с помощью BPM.

Потребность в автоматизации

В общей структуре компании работа HR-департамента – это группа сервисных бизнес-процессов. Они обеспечивают основной процесс и процессы управления компанией необходимыми ресурсами.

С точки зрения автоматизации, цели улучшения процессов разных уровней имеют отличия.

Процессы управления отвечают за маневренность компании, чуткость к изменениям условий рынка и развитию бизнеса. Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их выполнения, а главное прибыль компании. Цена ошибки при неверной или неотлаженной организации основного процесса велика – потеря заказа, клиента, прибыли. Именно поэтому автоматизацию бизнес-процессов как правило начинают с основного процесса.

Что касается кадровой работы и других обеспечивающих бизнес-процессов (АХО, IT и другие) – это всегда накладной расход. Но цена ошибки здесь не велика. Ресурсы, которые требуются, например, на закрытие вакантной должности, тоже. Для чего вкладываться в автоматизацию?

Дело в том, что самих обеспечивающих процессов и транзакций по каждому из них в компании много. В итоге небольшие потери в процессе при большом количестве транзакций приводят уже к значительным рискам. Выстроенный и автоматизированный обеспечивающий процесс исключает эти потери, что сказывается на эффективности всей компании.

BPM как инструмент автоматизации HR-процессов

На практике компании по-разному подходят к организации работы с кадрами. Самый популярный сегодня инструмент автоматизации – его отсутствие. Обычно кадровые процессы неформализованы или слабоформализованы. Существуют должностные инструкции. Для управления кадрами используют Excel, формируют реестры, издают приказы, служебные записки и т.д.

Среди IT-решений для автоматизации HR можно выделить:

• Инструменты KPI, ЭДО, 1С для решения отдельных кадровых задач;
• Коробочные программы и приложения, закрывающие совокупность задач по управлению кадрами;
• HRM-модули для ERP (расширяют функционал ERP, которая как правило уже есть, если компания достаточно крупная);
• Полноценные HRM-системы – мощные и дорогие решения;
• BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов, в том числе процессов HR-департамента.

Инструментов много. Единого мнения по функционалу HRM-решений не существует. Например, одни инструменты включают расчет зарплаты, другие считают это функционалом ERP. Все инструменты класса HRM подходят к автоматизации кадровой работы по-разному.

ВPM-система не является решением, специализированным для автоматизации HR, однако за счет своих возможностей имеет несколько преимуществ. Во-первых, ВPM позволяет выстраивать автоматизированные процессы кадровой работы так, как необходимо каждой конкретной компании. Моделировать процессы различного уровня детализации, логики построения. При этом гибкость системы позволяет оперативно изменять составляющие этапы и настройки процессов. В итоге информационная система решает конкретные, нужные компании задачи.

Во-вторых, в случае BPM компания использует одну систему для автоматизации и кадровых, и других бизнес-процессов. Ей не нужно расширять ИТ-парк новыми инструментами, что очень удобно для сотрудников. Например, в случае ELMA BPM сотрудники могут запускать любые автоматизированные процессы с помощью одного интерфейса системы.

По опыту ELMA, BPM-систему редко внедряют с целью автоматизировать исключительно кадровые процессы. При этом 3/4 компаний постепенно включают HR в работу системы. Если идет автоматизация финансовой части, подтягиваются подотчетные расходы на командировки. Если это документооборот, появляются кадровые документы, которые также удобно генерировать и отправлять по маршрутам согласования с помощью одной информационной системы. Есть проекты, когда BPM-система интегрируется с имеющимися у компании HR-решениями («Босс-Кадровик», 1С-конфигурации и т.д.). В целом любой проект внедрения так или иначе включает HR-процессы в контур автоматизации.

Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Рассматривая бизнес-процессы HR-департамента, мы не затрагиваем творческую часть работы кадровой службы, которую сложно формализовать как процесс (например, развитие корпоративной культуры, решение конфликтных ситуаций). Мы сконцентрируемся на повторяющихся, довольно рутинных процессах кадровой службы, таких как подбор, прием и увольнение сотрудников, формирование графика отпусков, организация командировок и т.д. Такие процессы очень удобно моделировать и автоматизировать с помощью BPM.

В целом HR-департамент любой компании решает три основные задачи – найм персонала, сопровождение работы и увольнение сотрудников. В более крупных компаниях сюда добавляются процессы планирования кадровой политики – сколько людей необходимо предприятию, и когда они потребуются с учетом роста компании. В зону ответственности кадровой службы также входит группа задач по учету кадров/вакансий и кадровому делопроизводству.

Найм персонала

Бизнес-процесс найма персонала можно разбить на несколько составляющих. Это подбор соискателей, который включает формирование заявки на поиск сотрудника, поиск и испытание кандидатов. К процедурам найма относят оформление утвержденного кандидата в штат и последующие процедуры по адаптации и обучению нового сотрудника. Разумеется, автоматизация предполагает возможность мониторинга за текущей работой по процессу.

BPM позволяет моделировать собственный маршрут найма персонала, включать в него те этапы, которые необходимы. Например, компания может автоматизировать только подачу и согласование заявки на поиск сотрудников по новой вакансии – когда менеджер формирует заявку в веб-интерфейсе системы, затем она автоматически отправляется на согласование руководителю и поступает в кадровую службу. Может включить в процесс процедуры приема кандидата в штат – сотрудники будут параллельно получать задачи по оформлению документов соискателя, организации рабочего места, выдаче доступов в корпоративные ИТ-системы и т.д. В каждой компании один и тот же процесс может иметь значительные различия.

Работая в системе, сотрудники могут отслеживать, на каком этапе ведется работа по каждому запущенному экземпляру процесса. Например, автор заявки на поиск сотрудника видит, что HR-департамент уже отобрал несколько кандидатов на эту должность, и в данный момент они проходят собеседования.

BPM-система позволяет внести дату и время собеседований в календари специалистов (предварительно им будет отправлена задача подтвердить указанное время встречи), отправить тестовое задание на рассмотрение ответственным сотрудникам. По итогам испытаний руководители оценивают кандидатуру – это позволяет быстро собрать мнения о соискателе и принять объективное решение по трудоустройству.

Рассмотрение тестового задания, выполненного соискателем (мини-ролик)

Для самого HR-специалиста система также становится удобным инструментом, помогающим в работе. В одном информационном окне сотрудник видит все открытые вакансии и их приоритетность. Подобная статистика доступна руководителю HR-отдела и руководству предприятия.

Система исключит повторную обработку соискателей из «черного списка», позволит быстро формировать и просматривать банк отложенных ранее кандидатов. Это исключает повторное рассмотрение резюме. Если подходящий специалист уже есть в банке кандидатов, искать человека не потребуется вовсе.

Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)

Жизнь любого трудового коллектива предусматривает ежегодные оплачиваемые отпуска. Иногда сотрудники вынуждены отсутствовать на рабочем месте вне запланированного периода. Специалист может заболеть, задержаться в пробке – непредвиденные обстоятельства, которые могут случиться в каждым, не должны влиять на рабочий процесс.

BPM-система позволяет автоматизировать процесс согласования не только плановых, но и непредвиденных отсутствий сотрудников на рабочем месте. Понимая, что не сможет прибыть вовремя, сотрудник с мобильного или компьютера запускает процесс согласования отсутствия – система автоматически уведомит руководителя и перестроит срочные бизнес-процессы, отправляя задачи не отсутствующему сотруднику, а замещающему его исполнителю.

При этом сам сотрудник получит задачу распечатать заявление на фактический период отсутствия (заявление уже сгенерировано и прикреплено к задаче), подписать и занести оригинал в отдел кадров. Чтобы обеспечить соблюдение этого требования, срок выполнение задачи ограничен. Как правило компании устанавливают период в три рабочих дня.

Что касается плановых отпусков, достаточно сложной задачей HR-департамента является формирование ежегодного графика. Особенно трудно это дается крупным предприятиям. С помощью BPM составить график отпусков, согласовать его и, более того, корректировать в течение года становится проще.

Система отправляет сотрудникам задачи о необходимости спланировать даты отпусков. Она автоматически рассчитывает лимиты имеющихся дней отпуска, работникам не нужно запрашивать эти сведения в кадровом отделе. Когда штат компании исчисляется сотнями и тысячами специалистов, только эта функция уже значительно упрощает процесс.

Система аккумулирует данные по всем сотрудникам компании, проверяет запланированные даты на возможность пересечений с «замещающими» специалистами. В случае совпадения дат, отправляет задачу с просьбой скорректировать даты отпуска. Сведения по отпускам утверждаются на уровне руководителей отделов, поступают в кадровую службу для формирования сводного графика отпусков.

Система автоматически проверяет график отпусков и выявляет сотрудников, которые выходят в отпуск в ближайшие две недели. Они получают соответствующие уведомления с просьбой оформить и передать заявление на отпуск в кадровую службу, либо скорректировать даты отпуска.

В небольших компаниях, которые не составляют ежегодный график отпусков, для эффективного управления отсутствиями бывает достаточно автоматизировать процесс подачи и согласования заявления на отгул или отпуск, с последующей передачей в кадровую службу.

Для удобства руководителей отделов, менеджеров проектов система предоставляет сводный отчет – кто из сотрудников отсутствует на рабочих местах, в какое время и по каким причинам. Это удобно для планирования работы, быстрого распределения задач.

Посмотрите запись трансляции, посвященной автоматизации процессов HR-департамента. Эксперты ELMA разбирают описанный нами материал, более детально рассказывают о процессах найма персонала, управления отсутствиями. Приводят много примеров моделей процессов и интерфейсов, с которыми непосредственно работают сотрудники после внедрения системы.

Кроме того, спикеры рассматривают процессы увольнения сотрудников, организации командировок, кадрового делопроизводства. Раскрывают возможности BPM по учету кадров, открытых вакансий и банка резюме.

Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные функции HR-департамента;
• Как определить структуру HR-службы;
• Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.

Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.

Функции HR-департамента

К основным функциям HR-департамента относят:

• привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
• обучение специалистов, их развитие и ротация;
• оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
• усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
• организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.

По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.

Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.

К первым относят, среди прочего:

• определение стратегии развития компании;
• планирование потребности в персонале;
• повышение квалификации персонала;
• управление карьерой сотрудников;
• освобождение персонала;
• определение рабочих мест и условий труда;
• социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
• управление бюджетом расходов на персонал .

В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.

Структура HR-департамента

Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:

1. Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
2. Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
3. Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе .
4. Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.

Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)

Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.

Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:

• мотивация и оплата труда;
• подготовка и продвижение сотрудников;
• оценка персонала;
• трудовые отношения;
• охрана труда;
• стратегическое управление персоналом;
• адаптация и профориентация.

Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.

Оптимизация работы HR-департамента

Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.

В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.

Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.

В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.

Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.

Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников , их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

ИТТОП

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОвой проект

По дисциплине: «Корпоративный менеджмент»

«Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний»

Выполнил : студент

Новичкова Мария Владимировна, группа ТУП-412

Принял: доцент

Ковальская Марика Ивановна

Москва 2008

введение 3

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ hr-СЛУЖБЫ 5

1.1 Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы 5

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая

политика 11

1.3 HR-служба - служба управления человеческими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ 20

2.1 Место HR-службы в структуре организации.

Отечественный и зарубежный опыт 25

2.2 Взаимоотношения HR-службы и линейных менеджеров 37

2.3 HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

3. РОЛЬ hr–СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ 43

3.1. Формирование службы управления персоналом

3.2 Цели и задачи HR-службы в корпорации 43

3.3 Стратегическая роль HR-службы 50

3.4 Роль кадровых служб в работе с управленческим

персоналом за рубежом 47

заключение 54

приложение 1 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

список использованных источников и литературы 58

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Человеческие ресурсы, рассматриваемые как главная производитель­ная сила общества, являются и на предприятии основным фактором произ­водственной деятельности. С развитием рыночных отношений к основным производительным силам следует отнести и определить ее как ведущую силу предпринимательскую способность, которая в условиях нынешнего нестабильного состояния экономической системы является источником открытия новых резервов роста и развития.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению HR-служб (служб управления персоналом). Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров, как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в сегодняшнем супермаркете.

До недавнего времени понятие "управление персоналом " в российской управленческой практике отсутствовало. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель HR-службы - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала.

Цель курсового проекта – комплексное исследование понятия службы управления человеческими ресурсами корпорации (HR-службы). В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи :

Проанализировать существующие теоретические и эмпирические подходы к проблеме HR-служб современных корпораций;

Показать, что представляют собой HR-службы корпораций, цели их деятельности, основные задачи, структура;

Проанализировать роль служб управления человеческими ресурсами в управлении корпорацией, в том числе на примере опыта мировых компаний в этой области;

Сделать выводы по данной проблеме.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является персонал.

Предметом исследования является современная концепция управления человеческими ресурсами в корпорации.

Степень научной разработанности проблемы. Имеется достаточно обширное количество научно-исследовательских трудов и публикаций по более общим или близким по содержанию проблемам. За последние годы выросло число публикаций, статей в различных журналах, уделяющих особое внимание роли служб управления человеческими ресурсами в современных корпорациях.

1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ HR СЛУЖБЫ

1.1. Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы.

Термин «человеческие ресурсы» является дословным и неискаженным переводом английского «human resources». Общепринятого понимания термина HR (далее, человеческие ресурсы) пока не сложилось. В западных источниках (в том числе и в документах международных организаций) понятие «человеческие ресурсы» используется не только в науке управления, но и в дисциплинах, связанных с геополитическим анализом, демографией, политологией, экономической географией, выступая в качестве весьма близкого «трудовым ресурсам», но в то же время более широкого, включающего не только количественные, но и качественные характеристики потенциальных участников рынка труда. Кроме того, и за рубежом, и у нас термин «человеческие ресурсы» (в том числе и экономических дисциплинах) часто применяется в сугубо общересурсном ряду, что и приводит, собственно, к ассоциациям с сырьем для производства.

С учетом именно подобных ассоциаций характеризует организационные ресурсы С.В. Шекшня, который исходит, несомненно, из справедливого, в общем, и вполне логичного принципа: управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Люди, подчеркивает С.В. Шекшня, конечно же, существенно отличаются от любых других привлекаемых организациями ресурсов.

Чтобы не возникало ассоциаций-крайностей, следует представлять специфику и отличия человеческих ресурсов. По Шекшне, они состоят в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и потому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником заведомо двусторонний.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Человек продолжает наращивать свои профессиональные навыки на протяжении всей карьеры и только при выполнении этого условия будет соответствовать общему прогрессу общества и производства.

В-третьих, трудовая жизнь человека в современном обществе носит долговременный характер (ее границы 30-50 лет) и, как правило, она подолгу протекает в какой-то одной организации (или, по крайней мере, в одной отрасли).

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от работодателей помощи, предоставления возможности в реализации этих целей. Причем любое взаимодействие - по подобным мотивам или другим – должно приносить удовлетворенность и сотруднику, и его организации. 1

Работник не может рассматриваться как однородная субстанция, как другие ресурсы; в процессе работы у него могут появиться другие качества, не замеченные ранее, и рабочая сила может изменить свою ценность. Кроме того, человек может уволиться - исчезнуть как вид ресурсов для данно­го предприятия; может обучаться, менять профессию. Человек обладает самосознанием и волей, чувствами и настроени­ем, в процессе работы он может отказаться от тех условий, на которых его используют, или изменить их. Также в процессе трудовой деятельности между персоналом возникают межличностные коммуникации, влияющие на результативность работы.

Словарь «Персонал» дает объемное представление о человеческих ресурсах, но в нем основной акцент сделан не на определении объекта, а на описании его свойств, качественных признаков.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом. Наряду с традиционными признаками, которые присущи элементам определяемой совокупности – кадрам, персоналу, рабочей силе, трудовым ресурсам – термин…включает способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость. По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано, соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности. 2

Появление термина «человеческие ресурсы» как объекта управления не перечеркивает понятий «кадры» и «персонал», а, наоборот, интегрирует, объединяет и включает их. Потому они не только остаются в силе, но и будут постоянно использоваться в дальнейшем. На определенных иерархических уровнях управления в организации, на предприятии можно говорить и об управлении персоналом, которое вправе существовать или совсем автономно, или быть составной частью управления человеческими ресурсами.

основной же вывод по интересующей нас триаде понятий следующий: за каждым из них различный, не совпадающий объект управления.

Обобщая, рассмотрим интерпретации определений, более выпукло оттеняющие эти различия.

Кадры – это профессиональные работники, занимающие штатные должности и состоящие в официальных трудовых отношениях с предприятиями, организациями – работодателями.

Персонал – совокупный состав работников организационной структуры, действующих во имя достижения общих корпоративных интересов и целей.

В данном случае имеются в виду работники вне зависимости от квалификации, связи с основной, вспомогательной или административно-технической деятельностью, положения в должностной иерархии организации, наличия трудового контракта или работы в силу владения предприятием и т.д.

Человеческие ресурсы (как объект управления) – это физические лица (индивиды): а) представляющие интерес для сферы труда и производства в качестве потенциальных работников; б) связанные с предприятием, организацией в данный момент трудовыми или гражданско-правовыми отношениями; в) имевшие такие отношения ранее и сохранившие поныне определенные взаимополезные контакты со своими работодателями. 1

Для действующей производственной системы человеческие ресурсы – ничто иное, как персонифицированный капитал, актив организации. Или, иными словами, наиболее ценная часть совокупных ресурсов, которыми могут располагать корпорация, ее предприятия и другие подразделения.

Человеческие ресурсы имеют количественные и качественные харак­теристики Количественной характеристикой HR является их чис­ленность - фактическая, среднесписочная, нормативная, планируемая. Ка­чественная характеристика связана с профессионально - квали­фикационным содержанием деятельности и уровнем кадрового потенциала как совокупностью различных качеств, определяющих трудоспособность персонала. Эти качества, в свою очередь, связаны:

Со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем, что отражает физический и психологический потенциал

С объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации, интересов и потребностей. 2

Чтобы суметь координировано управлять человеческими ресурсами в многозвенной и масштабной структуре, надо представлять и понимать каждый из рассматриваемых элементов и всю систему в целом (см. прил.1 1). Ведь от их специфики зависят и ресурсная стратегия, и сама практика управления людьми.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая политика.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

Анализ рынка труда и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Управление производительностью труда.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их диффе­ренциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской дея­тельности.

Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов. 2

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) - это часть менеджмента, обеспечива­ющая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодате­лями. Без управления персоналом невозможно нормальное функци­онирование фирм, организаций любых форм собственности. Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к нему разрабатывается кадровая поли­тика фирмы.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретиче­ских взглядов, требований, принципов, определяющих основные на­правления работы с персоналом, а также методы этой работы, по­зволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйствен­ной политики фирмы. Принятие решений в области кадровой поли­тики происходит во всех функциональных подсистемах фирмы: управлении научно-технической деятельностью, управлении производ­ством, экономической деятельностью и др.

К основным целям кадровой политики относятся:

Своевременное и качественное обеспечение фирмы персона­лом в необходимой численности;

Рациональное использование кадрового потенциала;

Обеспечение условий реализации прав и обязанностей работ­ников, предусмотренных трудовым законодательством.

Основными разновидностями кадровой политики считаются по­литика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на фирме.

Каждая фирма разрабатывает свою кадровую политику, учиты­вающую ее особенности, но разработка и реализация кадровой по­литики во всех фирмах проводятся на основе единых принципов.

Принципы руководства персоналом фирмы: научность, плановость, непрерывность, системность, единство распорядительства, сочетание единоначалия и коллегиальности; контроль исполнения решений; неординарность подхода к ситуациям; поддержание постоянного со­ответствия подготовленности кадров требованиям производства, со­четание планомерности с хозяйственной инициативой; материаль­ная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом исполнителей.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства фирмы на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе приня­тия кадровых решений; информировать персонал о правилах внут­ренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д.

Кадровая политика фирмы определяется рядом факторов, ко­торые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним от­носят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами явля­ются структура и цели фирмы, территориальное размещение, внут­рикорпоративная культура, морально-психологический климат в коллективе.

К важным направлениям кадровой политики относятся:

Определение квалификационных требований к персоналу в рам­ках общей концепции развития фирмы;

Формирование новых кадровых структур;

Разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

Формирование концепции оплаты труда, материального и мо­рального стимулирования работников;

Определение механизмов привлечения, использования и осво­бождения персонала;

Развитие социальных отношений;

Обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

Улучшение морально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Реализация кадровой политики представляет собой систему пла­нов, норм и нормативов, административных, экономических, соци­альных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

1.3. HR -служба – служба управления человеческими ресурсами

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, возникли в 1920-1930-х годах. Они выполняли работу, свя­занную с ведением документов, разбором конфликтов, присутстви­ем в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством фирмы.

Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности работы» прежние кадровые службы преобразовываются в службы уп­равления персоналом или человеческими ресурсами (HR-службы).

Службы управления персоналом функциональные и не участву­ют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству фирмы и подразделений решать вопро­сы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное соче­тание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в дея­тельности кадровых служб, среди них:

Переход от подбора и расстановки кадров к участию в форми­ровании стратегии бизнеса и организационных изменений;

Оказание помощи линейному руководству;

Профессионализация сферы управления персоналом и сокра­щение в ней роли технических исполнителей;

Участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

Работа по всестороннему развитию персонала.

Во многих случаях на крупных фирмах службы управления пер­соналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персона­лом (в англоязычной литературе - HR-директор).

Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от при­вычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство фирмы (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития фирмы, вносит предложения по оптимизации орга­низационной структуры фирмы, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Название должности «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», вошло в лексикон российских управляющих в на­чале 1990-х годов, после появления на нашем рынке многих запад­ных компаний.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников; советника по проблемам отношений между работника­ми; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и адми­нистрации.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.

Типовая структура службы по управлению персоналом представ­лена в прил.2.

Рассмотрим основные направления деятельности службы управ­ления персоналом фирмы исходя из этой структуры.

1. Отдел планирования трудовых ресурсов:

Определение потребностей в кадрах на определенный проме­жуток времени;

Оценка будущих потребностей в рабочей силе;

Оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

Разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

2. Отдел кадров:

Организация набора и отбора персонала;

Ввод в должность новых работников;

Организация прохождения службы и планирование карьеры;

Проведение профессиональной ориентации;

Проведение оценки деятельности;

Собеседование с увольняемыми.

3. Отдел организации заработной платы:

Анализ должностных обязанностей;

Классификация работ и их тарификация;

Разработка системы оплаты труда и премирования;

Пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

4. Отдел профессионального обучения и переподготовки:

Организация и контроль производственного обучения, включа­ющего инструктаж работников;

Формирование учебных материалов;

Заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;

Ведение учета и статистики по программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

Участие в разработке коллективных соглашений;

Рассмотрение жалоб и споров;

Содействие развитию связей и отношений между администра­цией и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

Изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

Обследование морально-психологического климата на фирме;

Разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

Подготовка справочных материалов.

7. Отдел социального развития:

Создание социальной инфраструктуры фирмы: коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот; пен­сионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; орга­низация питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

Разработка стандартов безопасности;

Осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответ­ствие стандартам безопасности;

Расследование обстоятельств несчастных случаев;

Оказание медицинской помощи;

Информирование персонала в области безопасности труда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера фирмы, вида ее деятельно­сти, специфики стоящих перед ней задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам различ­ных исследований на одного сотрудника HR-службы приходится от 30 до 2000 чел. На одного специалиста в сред­нем приходится 200 работников фирмы.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1) наличие профессиональных знаний в области управления персо­налом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

2) понимание специфики деятельности фирмы (ее сферы деятельности);

3) лидерство и умение управлять.

4) методическое обеспечение, содержащее все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом фирмы своей трудовой деятельности, изложенные в со­ответствующих нормативно-методических документах фирмы;

5) ресурсное обеспечение, нацеленное на своевременное поступ­ление материальных ресурсов, необходимых для осуществления со­трудниками фирмы трудовой деятельности;

6) организационное обеспечение - наличие организационно-технологической структуры фирмы и взаимосвязей между ее долж­ностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей;

7) информационное обеспечение управления персоналом - сово­купность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на фирме. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно с использованием персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспе­чения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Составление и оформление кадровой документации регламенти­руется соответствующими законодательными и подзаконными акта­ми, а также нормативно-методическими документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

2.1. Место HR -службы в структуре организации. Отечественный и зарубежный опыт.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему HR-службы занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю HR-службы, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. HR-служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя HR-службу) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность HR-службы руководителю по администрированию:

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

П
реимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3 : структурная подчиненность HR-службы в качестве штабного органа высшему руководству:

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль HR-службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 : организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией:

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

2.2. Взаимоотношения HR -службы и линейных менеджеров

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.
Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства.

И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а HR-служба уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Возможные варианты должностей HR-службы:

Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

Менеджер по развитию персонала

Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

Менеджер (специалист) по организации обучения

Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

Психолог

Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам)

Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

Ассистент

Помимо перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает HR-служба, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если HR–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

2.3. HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

На этапе формирования HR-службы проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: “Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители HR-служб вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического факультета”.

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и HR-служба не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.

Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно – мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто “пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.

Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова, как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, – люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.

К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании, может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.

И еще раз о кризисе. Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно, он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.

Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков. Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала: сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.

По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он считает, что там хорошо работать. Следствие – большее доверие компании, меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний демократический стиль руководства – чрезвычайная редкость, там более популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое “Я”, поставив на первое место эффективность коммуникации.

Я думаю, что если кадровик – хороший психолог или вообще человек открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он найдет язык с любым топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

3.1. Формирование службы управления персоналом

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.

Дело в том, что:

Поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

Правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

Адаптация новых работников не проводится;

Квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

Оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» - приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Конечно, в каждой конкретной компании HR-служба (служба по управлению персоналом) создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Шаг первый – обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок - в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

Шаг второй – решить, что делегировать директору по персоналу. На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору - убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний (см. табл.1).

Таблица 1. Результаты исследования

Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий – поиск директора. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

- Образование.Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача - оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Шаг четвертый – представление директора. Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый – разработка программы действий. В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания). Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой – создание службы. В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации. HR- службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.
Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.
Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

3.2. Цели и задачи HR -службы в корпорации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь HR-служба должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

HR-менеджмент нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к HR-менеджменту характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции HR-службы – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Рассмотрим классификацию функций HR-службы в организации:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии

соблюдение требований технической эстетики

охрана труда и техники безопасности

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

анализ и регулирование отношений руководства

управление производственными конфликтами и стрессами

социально-психологическая диагностика

соблюдение этических норм взаимоотношений

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений

информационное обеспечение системы кадрового управления

профориентация

обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

оценка кандидатов на вакантную должность

текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение

переподготовка и повышение квалификации

работа с кадровым резервом

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

согласование распорядительных документов по управлению персоналом

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

развитие культуры и физического воспитания

обеспечение охраны здоровья и отдыха

управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления

проектирование оргструктуры управления

разработка штатного расписания

построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к HR-менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор HR-службы, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции HR-службы в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность HR-службы), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

Решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

Определение компенсаций и пособий

Обучение, повышение квалификации

Трудовые отношения

Другие направления деятельности

В зависимости от размера, стадии развития и стратегических планов предприятия отдельные функции службы персонала могут приобретать большую актуальность. Например, при выходе на новый рынок потребуется массовое переобучение сотрудников. Для компаний, расширяющих свою сеть, первостепенное значение имеет привлечение большого количества квалифицированного персонала. Стабильно развивающимся компаниям важно работать с кадровым резервом, повышать профессиональный уровень специалистов, проводить внутреннюю ротацию, иначе сотрудники будут засиживаться на одном месте, что не способствует росту производительности труда

3.3. Стратегическая роль HR- службы

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рис.2), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;

ведение первичной кадровой отчетности.

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании - увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

координация усилий по управлению знаниями.

Четвертый уровень - значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

конкурентная разведка.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, - исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это - важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;

замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;

игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;

замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это - долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу

3.4. Роль HR -служб в работе с управленческим персоналом за рубежом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления корпорациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования HR-службы.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления человеческими ресурсами на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Акционеры

Клиенты организации

Члены совета директоров

Члены наблюдательного совета

Штатные руководители предприятия

Постоянные квалифицированные работники

Все постоянные работники (штатные)

Наемные менеджеры (директора)

Работники по совместительству

Временные работники по трудовому соглашению

Работники на основе гражданско-правовых договоров (подряд и т.д.)

Работники организаций, входящих в единую с рассматриваемой организацией корпоративную структуру

Пенсионеры предприятия

Стажеры из сторонних организаций

Работники наиболее тесно связанных с предприятием организаций-смежников (транспортная милиция, преподаватели школ и т.д.)

Работники, проходящие испытательный срок

Лица, не работающие в настоящий момент, но не прервавшие трудовых отношений с предприятием (декретный отпуск по уходу за ребенком, длительный отпуск без сохранения содержания), или имеющие статус пенсионера, но продолжающие сотрудничество со своим предприятием

Потенциальные кандидаты на замещение должностей (кадровый резерв)

Работники других предприятий, представляющие интерес для кадровой службы организации

Студенты принадлежащих организаций или ассоциированных вузов и техникумов

Студенты иных учебных заведений, обучающиеся по специальностям, входящим в круг деятельности организации

Потенциальная аудитория для ведения профориентирующей работы

П

Персонал

Человеческие ресурсы

Объекты управления кадрами, персоналом, человеческими ресурсами

РИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: « Вильямс » , 2007. - С. 304.

2. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М.: « Вильямс » , 2006. - С. 304.

3. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 656 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.: ил.

5. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2002. – 240 с.: ил. – Библиогр.: с.234-235.

6. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Построение службы персонала. Практический инструментарий//Справочник по управлению персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М., 2002.

9. 18. Джон Салливэн. Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели "Пять уровней вклада HR"// Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http :// hrliga . com /

12.Управление персоналом. 2008,№3 М.Г.Лабаджян, И.А. Кокорев

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – 240 с.: ил.

15. Е.А. Скриптунова, О.В. Сурков. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала// Справочник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управление человеческими ресурсами в бизнес - организации. Серия «Управление персоналом». – М.: Изд-во ЛКИ, 2008. – 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеева А. Современная кадровая служба// Директор-инфо, №28, 29.10.2003.

Критерии оценки	Интервал оценивания	Замечания
Рецензия на курсовую работу Тепень раскрытия темы
Структурированность материала
Объем и качество использованных источников
Оформление текста работы и грамотность речи
Презентация курсового проекта
Общая сумма
Удовлетворительно
Неудовлетворительно

1 Шекшня.С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – 5-е изд., прераб. и доп. – М., 2002. – С.33-34.

2 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – С.502.

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.54

2 Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – ил. – С.8-9

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.56

Реферат >> Государство и право

... Принципы управления в США и Японии 2.1 Принципы управления в США…………………………………………..22 2.1. Принципы ... века мировой опыт ... принципов организации : - Принцип цели. Организация ... Принцип эластичности организации . При определении задач ... корпораций ... компаниях ... службе Основное ...

Основные информационные технологии автоматизированных систем предприятий и органов власти

Реферат >> Информатика

... мировой ... HR - "Управление персоналом"; можно рассматривать и как самостоятельную задачу ... опыт ... задач при полной их интеграции на уровне единой базы данных и соблюдении принципа ... «Дежурная служба» ; - ... основным ресурсом организации ... корпораций . Для таких компаний ...

Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации

Реферат >> Менеджмент

... организаций и кадровых служб ... основных задач . Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании ... топ-менеджеров корпорации . Обучение... Определение потребности в нововведении. Определение основных принципов и задач новой системы оценки персонала. ...

Отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось - дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо. А, как известно, лучше с самого начала все построить правильно и добротно, чем потом перестраивать. И начинать строительство нужно с фундамента, т.е. со структуры.

Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится:

• организационно-штатная структура компании;
• численности персонала;
• функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.

Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.

В зависимости от организационно-штатной структуры компании.

1) Линейно-функциональная структура.

Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на (рис.1). Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.

Рис. 1 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура.

Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.

Рис. 2 Дивизиональная структура

Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географического распределения.

Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.

Рис. 3 Географическая структура

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура.

Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.

Рис. 4 Матричная структура

В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: директор по персоналу в центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.

В зависимости от численности персонала компании.

Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Необходимо определить круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.

Аутсорсинг — абонентское обслуживание участков "жизненного цикла" компании или передача части функций, входящих в структуру работы компании, стороннему исполнителю, который высокопрофессионально и ответственно выполняет доверенную ему работу в интересах заказчика.

Аутсорсинг способствует - высвобождению времени руководителя, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.

Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, если в компании работает 350 человек. Следовательно, чтобы персоналом действительно занимались, нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.

В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом .

Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:

1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);

2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);

3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).

Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.

Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.

Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.

Мы рассмотрели основные факторы, которые необходимо анализировать и учитывать при разработке и формировании структурного подразделения, отвечающего за качественную работу персонала в компании.

Резюмируя все выше сказанное, можно описать алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:

1) Четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.

2) Проанализировать текущую ситуацию в компании. (Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации).

3) Определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований.

4) Установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители (существует четыре вида связи между структурными подразделениями: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство; функциональное обслуживание).

5) Определить права и ответственность подразделения (закрепить эту информацию документально в Положении об отделе/службе).

6) Прописать должностные инструкции для каждого специалиста (необходимо подойти к этому вопросу со всей ответственностью; четко составленная должностная инструкция, содержащая полный перечень функциональных обязанностей, права и обязанности сотрудника, снимает очень много вопросов: при подборе, при оценке результативности труда, при начислении заработной платы и т.д.)

7) Сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.

Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.

Структура HR -службы

Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.

HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.

По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:

Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.

Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:

подбор и адаптация;

обучение, оценка и мотивация персонала;

кадровое администрирование;

ведение установленной отчетности.

В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.

В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:

В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:

Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.

Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?

Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.

читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».

В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».

Карьерные сценарии в HR-сфере

Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.

Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:

«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:

«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».

Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.

Ассистент отдела по работе с персоналом

Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.

Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.

Основными обязанностями ассистента будут:

прием и распределение телефонных звонков;

организация встреч, командировок сотрудников;

ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.

По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».

Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».

Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».

Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.

Основными обязанностями специалиста по подбору будут:

отслеживание потребности в персонале;

работа с различными источниками поиска;

проведение телефонного интервью и собеседований;

анализ анкет кандидатов;

организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).

Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).

Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.

Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:

оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;

учет и ведение трудовых книжек;

ведение базы данных сотрудников.

По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».

Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:

оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;

организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);

проведение внутренних тренингов своими силами;

представление отчетности об эффективности проведения тренингов;

проведение аттестаций персонала;

составление бюджета программы обучения сотрудников.

В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.

Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.

Основными обязанностями такого специалиста будут:

оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);

изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;

разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;

разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;

написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.

Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.

Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.

Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».

Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».

Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».

Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».

Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».